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08 Noviembre 2022

El dentista y la educación financiera


Fernando Sicilia Felechosa
Gerente en Clínica Sicilia.
Director del Programa de Dirección y Gestión de Clínicas Dentales de BQDC.




La educación financiera brilla por su ausencia, por desgracia, en el sistema educativo español. Como las voces en “The Wall”, la sociedad española grita al profesor de finanzas que deje en paz a los niños. Esta mentalidad es un grave error de base que nos impide afrontar la vida real con una red de seguridad, y nos aleja del objetivo de independencia financiera que tienen marcado a fuego los anglosajones.
Asimismo, es difícil encontrar asignaturas de economía o finanzas en las carreras universitarias, fuera de las propias de Economía o ADE. Esta circunstancia tampoco parece una buena idea, teniendo en cuenta que los licenciados no solo podrían hacer muy buen uso de estos conocimientos a nivel personal, sino que es posible que acaben emprendiendo y se encuentren, como Gary Cooper, solos ante el peligro.
Esta situación no es nada extraña en un país que demoniza al empresario y dirige a su juventud más hacia el funcionariado que hacia la creación de riqueza. Pero esto sería materia para otro artículo…
Lo cierto es que el odontólogo que decide abrir su propia clínica se encuentra de sopetón ante un mundo desconocido, que engloba todo lo que está fuera del gabinete. Es lo que llamamos gestión, y no les queda otro remedio que aprender sobre la marcha.
De todo este ecosistema, lo que les resulta más ajeno por lo general es el mundo financiero. Básicamente, les suena a chino. “It’s all Greek to me” cantaba el gran Axel Rose en el ya lejano 1988.
Así, conceptos macroeconómicos básicos como inflación, tipos de interés o prima de riesgo resultan de difícil comprensión para estos empresarios de la odontología, por mucho que los medios de comunicación nos martilleen constantemente con ellos.
Estos indicadores son de mayor importancia para las clínicas de lo que pudiera parecer, ya que un contexto de bonanza económica o uno de recesión tienen un impacto directo en nuestras cuentas, por mucho que el sector salud pueda ser considerado como anticíclico.

Por eso, en el Programa de Dirección y Gestión de Clínicas Dentales de BQDC recomendamos hacer al menos una vez al año tanto un análisis DAFO como un PEST.
Como ya sabrá el lector, en el DAFO se revisan tanto las fortalezas y debilidades de la clínica (factores internos) como las amenazas y oportunidades que se presentan (factores externos). Por su parte, el PEST es un análisis de los factores Políticos, Económicos, Socioculturales y Tecnológicos. En los últimos tiempos, este estudio ha evolucionado a PESTEL, añadiendo los factores ecológicos y legales.
Este tipo de estudios se antojan más relevantes si cabe en un momento de recesión económica y/o crisis de proporciones desconocidas, como la que se cierne sobre las economías occidentales en el momento de escribir este artículo. La cuestión ya no es si habrá crisis o no, de esto no hay ninguna duda. Tan solo se discute el alcance de la misma y debemos estar preparados ante cualquier escenario.
Y no cabe duda de que los dentistas podrían afrontar la situación en mejor posición si tuvieran una sólida formación financiera, incluso aunque deleguen, como es lógico, la dirección financiera de la consulta en alguien de su equipo. O, aunque dispongan de la mejor asesoría del mundo.
Es importante que el propietario de la clínica sepa leer un balance o una cuenta de pérdidas y ganancias para poder tomar decisiones estratégicas con conocimiento de causa y no dejarse llevar por terceros en cuestiones clave para su negocio. El desconocimiento en este campo nos puede llevar a incurrir en elevados costes financieros, asumir endeudamientos excesivos o, por el contrario, mantener recursos ociosos que nos hacen perder poder adquisitivo.
Así, mantener saldos elevados en cuenta corriente nunca es una buena idea, pero hacerlo cuando el IPC se sitúa en el 10 % es directamente suicida. Ahora bien, si no tenemos conocimientos sobre inversión, puede darnos miedo dar el paso y dejaremos que nos “rasquen la moneda”, como hacían los emperadores romanos post Julio César con el áureo.
No es razonable aspirar a cambiar esta situación en un artículo, por extenso que sea. Pero si es posible, por un lado, ofrecer algunos tips y, por el otro, introducir el gusanillo del interés por la educación financiera en los profesionales sanitarios.
Como principio general y básico debemos entender que las clínicas se gestionan desde la tesorería y que, por lo tanto, nuestra estrategia debe estar encaminada a maximizar el cash flow o flujo de caja, del que después hablaremos.
Debemos entender también que la función principal del director de una empresa es la asignación eficiente de capital, más conocida por su expresión inglesa capital allocation. Parece lógico por tanto enfocarnos a maximizar nuestra tesorería, para poder después dedicarla a aquello que sea más rentable para la clínica.

Las empresas mueren antes por su caja que por su cuenta de resultados, ya que si nos quedamos sin liquidez no podremos hacer frente a nuestros compromisos de pago a corto plazo y entraremos en problemas serios.
Una vez realizada esta introducción, debemos volver al principio, como el científico de la canción de Coldplay. Y, ya saben, nadie dijo que fuera fácil.
Todo curso de finanzas para no financieros comienza indefectiblemente por el estudio de los estados financieros. Y concretamente por el balance de situación y la cuenta de pérdidas y ganancias. Con estos dos informes podremos ver de forma nítida e inequívoca la situación económico-financiera de nuestra clínica.
El balance de situación es un documento que representa la imagen fiel y real de la clínica en un momento dado. Está estructurado en dos partes. En la parte izquierda se refleja el activo y en la derecha el patrimonio neto y el pasivo.
El activo muestra los bienes y derechos propiedad de la consulta, es decir, lo que tenemos. Por su parte el pasivo representa lo que la clínica debe a terceros. Y la diferencia entre ambos es el patrimonio neto, esto es, lo que corresponde a los socios o, dicho de otra manera, el valor contable de la sociedad.
Nótese que el valor de mercado puede ser muy diferente al contable y de ahí la existencia de múltiples métodos de valoración empresarial. Seguro que muchos de los lectores reconocerán el EBITDA, del que más adelante hablaremos, como el más comúnmente utilizado en el sector dental, normalmente potenciado por un multiplicador. Así, te dirán que tu clínica vale X veces su EBITDA.
A su vez, el activo se divide entre activo corriente, bienes y derechos que serán líquidos (dinero) en menos de un año y activo no corriente, que aglutina aquellos bienes y derechos que forman parte de la estructura económica de la sociedad a largo plazo y que se van rentabilizando durante del ciclo de explotación, es decir, de la actividad ordinaria de la clínica. Un ejemplo de activo corriente podría ser el stock de implantes, mientras que en el no corriente se situaría el sillón dental.
Por su parte el pasivo también se distribuye entre corriente, deudas a satisfacer en menos de un año, pensemos en las contraídas con la Hacienda Pública y que se abonan de forma trimestral. El pasivo no corriente incluye aquellas obligaciones de pago de plazo superior a un año, como puede ser un préstamo concedido a varios años.
Finalmente, el patrimonio neto engloba los recursos que no tienen carácter exigible, por ejemplo, los resultados no distribuidos o el capital social.
El lector avezado habrá notado que el activo se ordena de arriba abajo por bienes y derechos de menor a mayor liquidez, mientras que el pasivo y el patrimonio neto lo hacen de menor a mayor exigibilidad. Otra característica a destacar es que el activo y la adición de patrimonio neto y pasivo deben sumar el mismo importe.

Existen una serie de ratios o indicadores que nos permiten analizar nuestro balance con mayor detalle. Mencionaré dos en este artículo, aunque podríamos citar muchos otros.
Por un lado, el fondo de maniobra, que se explica como la parte de recursos a largo plazo (patrimonio neto y pasivo no corriente) que financian activos a corto plazo. Dicho de otra manera, si una vez financiado el activo no corriente aún me sobran medios, podré dedicarlos a financiar el corto plazo.
Esta magnitud debe por tanto ser positiva, y también puede ser expresada como la diferencia entre el activo circulante y el pasivo circulante, que nos indica que disponemos de suficientes recursos a corto plazo para hacer frente a nuestros compromisos de pago de corto plazo. De lo contrario, tendríamos un problema de liquidez.
Para controlar la solvencia de la clínica, esto es, la capacidad de hacer frente a sus obligaciones financieras, recomendamos utilizar la ratio de autofinanciación, que no es otra cosa que el cociente entre el patrimonio neto y el activo (o pasivo) total. Cuanto mayor sea el resultado en %, mayor será nuestra capacidad de financiarnos con fondos propios.
Con estos indicadores y la compresión de los términos manejados hasta aquí, el odontólogo estará en mejor posición para entender el estado financiero de su clínica.
El otro documento que debemos dominar es la cuenta de pérdidas y ganancias. Nos informa sobre el resultado del ejercicio, beneficio o pérdida durante un periodo de tiempo. Legalmente se presenta de forma anual, pero puede y debe obtenerse de forma mensual para ir monitorizando la evolución económica de la entidad.
Recoge el flujo de ingresos y gastos del periodo procedentes de la actividad económica. 
Si a los ingresos les quitamos los gastos en aprovisionamiento obtenemos el margen bruto. Si a esto le detraemos los gastos de personal y el resto de gastos de explotación conseguimos el ya nombrado EBITDA, esto es, el beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones. Una vez restadas amortizaciones, depreciaciones e intereses llegamos al resultado antes de impuestos. Tras aplicar el % del impuesto de sociedades, llegamos al beneficio neto.
Una ratio muy sencilla que podemos utilizar para medir nuestra rentabilidad es dividir el beneficio neto sobre las ventas del ejercicio. Cuanto mayor sea el resultado, más rentable es nuestro negocio.
No obstante, en términos de rentabilidad, nos interesa manejar otros dos conceptos básicos, el ROA y el ROE.
El ROA mide el rendimiento obtenido por cada euro invertido en activos. Se calcula como el cociente entre el beneficio neto y el activo.
Por su parte, el ROE o rentabilidad financiera es el cociente entre el beneficio neto y el patrimonio neto. Nos indicará la rentabilidad que genera la clínica en relación con los recursos propios que emplea para financiarse. O, dicho de otra manera, el rendimiento que obtienen los socios por los fondos invertidos en la sociedad.
Adicionalmente, deberíamos manejar algunos conceptos más propios de la contabilidad analítica pero que son importantes para analizar nuestra estructura de gastos. Hay dos clasificaciones fundamentales.
Por un lado, gastos fijos y variables, siendo fijos aquellos que no cambian cuando varía la actividad (alquiler de local) y variables los que fluctúan con el volumen de producción (gasto de implantes).
Por el otro, distinguimos gastos directos e indirectos. Los directos son directamente imputables a cada unidad producida (un implante puede destinarse a una cirugía X) y los indirectos no pueden ser imputados directamente y deben fijarse diferentes criterios de asignación.
Es importante realizar esta segunda clasificación por actos o tratamientos, para conocer el margen de cada uno de ellos, ya que una rentabilidad general positiva podría estar enmascarando una especialidad deficitaria o poco beneficiosa. Asimismo, nos servirá para fijar las tarifas de forma más ajustada.
Es recomendable también calcular el punto muerto, que indica la facturación mínima que debemos alcanzar para no caer en pérdidas, es decir, la que hace que el resultado sea igual a cero.
También es conveniente mencionar el concepto de cash flow o flujo de caja, que corresponde a la diferencia entre los flujos de entrada y salida de dinero durante un determinado periodo. Es preciso elaborar un presupuesto de tesorería anual que nos permita realizar una previsión de pagos adecuada que evite tensiones de liquidez, y nos indique además de forma automática el flujo de caja mensual y anual.

Dice Pat Dorsey en El Pequeño Libro que Genera Riqueza que podemos entender el cash flow como la expresión más restrictiva del beneficio, ya que incluye los Capex o inversiones de capital. Estos se llevan a gastos periódicamente vía amortización, pero salen de la tesorería de la empresa de forma diversa.
Así, podemos tener un sillón nuevo a amortizar contablemente en cinco años, pero en el momento de la compra hemos desembolsado el 100 %, ya que hemos decidido pagarlo con fondos propios. No coincidirán de este modo los gastos con los pagos.
Podemos entender por lo tanto el cash flow como la magnitud que realmente los socios podrían retirar sin mermar las operaciones de la clínica o poner en peligro su tesorería.
Por último, es conveniente dar algunos tips sobre inversiones. Es imprescindible rentabilizar el excedente de tesorería ya que, como hemos comentado, si lo mantenemos en cuenta corriente vamos perdiendo poder adquisitivo lenta pero inexorablemente.
El tipo de inversión dependerá de nuestro perfil de riesgo, que va directamente relacionado con la rentabilidad que queramos obtener. Y siempre será conveniente que lo hagamos de la mano de un profesional. No obstante, hay algunos principios básicos que debemos manejar, incluso aunque deleguemos en terceros la inversión de nuestro patrimonio.
En primer lugar, tener en cuenta que hemos de invertir solamente aquellas cantidades que no vamos a necesitar, ya que, si hemos de recurrir a ellos antes de tiempo, corremos el riesgo de vender con pérdidas. Por otro lado, tenemos que diversificar e invertir en compañías de primer nivel, que aporten buenos dividendos y una liquidez que permita salirse del valor sin mayores problemas.
Otra opción para los que tengan menos tiempo o sean menos aficionados a la bolsa, es adquirir fondos de inversión de la máxima calidad (cinco estrellas Morningstar) gestionados por los mejores profesionales del sector, quienes hacen un seguimiento pormenorizado de las empresas en las que invierten.
Y, como regla general, no invirtamos en productos que no comprendamos perfectamente. Hagamos aquí uso de la famosa frase de Albert Einstein: “si no puedes explicarlo de forma sencilla, es que no lo has entendido bien”.
Espero con este artículo haber expresado la importancia de manejar conceptos económico-financieros por parte del profesional sanitario. Le ayudará a una mejor comprensión del funcionamiento de su negocio, realizar proyecciones económicas fundamentadas, conocer el estado real de su consulta, tomar decisiones estratégicas informadas y a invertir con seguridad. Valor y… ¡al toro!

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