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03 Noviembre 2021

Truco o dato: la dirección en las clínicas tradicionales


Pedro de Ahumada Servant 
Cofundador de Dental Data y Profesor del Máster de Dirección 
y transformación de clínicas de Instituto IDEO.
Investigador y experto en Transformación Digital de Clínicas. 




El entorno global, complejo, incierto y con alto grado de competitividad en el que se encuentran inmersas las clínicas dentales con independencia de su tamaño requiere que estas evalúen su visión empresarial e integren de forma urgente procesos avanzados que agreguen valor a cada sujeto de la clínica: recepcionistas, odontólogos, auxiliares, directores y comerciales; en definitiva, a todo el conjunto clínico. Ante este contexto, conceptos como “Inteligencia Competitiva” e “Inteligencia de Negocios” toman especial relevancia en esta nueva odontología, porque coadyuvan de manera importante al proceso de gestión de la información enfocado a la toma de decisiones de las clínicas. 

Entender estas teorías facilita las reacciones que necesitan los directores u odontólogos propietarios para continuar adaptándose. La Inteligencia Competitiva (IC) se explica como un proceso sistemático y ético de recogida, análisis y gestión de aquella información que pueda impactar en las operaciones y planes de una organización; información esta que se hace necesaria para basar la toma de decisiones en una profunda comprensión del entorno competitivo que aglutina un número elevado de odontólogos y clínicas. Mientras que entendemos la Inteligencia de Negocios (IN) como la combinación de tecnología, herramientas y procesos que permiten transformar los datos almacenados de la clínica en información; esta información, a su vez, evoluciona a convertirse en conocimiento; y este conocimiento es el que necesitamos para ser capaces de diseñar nuestro plan estratégico, estrategia comercial o cualquier decisión de negocio.
El desarrollo de estos conceptos pone la tecnología al servicio del sector dental, cubriendo las carencias empresariales, digitales, innovadoras, analíticas e interpretativas de las clínicas y de los odontólogos propietarios, detectando las amenazas y oportunidades que permitan elaborar un plan conforme a las necesidades de cada clínica. Es decir, la parte táctica corresponde a la Inteligencia de Negocios y la parte estratégica a la Inteligencia Competitiva.
La Inteligencia de Negocios se dedica a resolver la parte operativa de la organización (presupuestos, actos médicos, producción, rentabilidad) a través de la gestión interna de sus recursos (programa de gestión, excel), la mejora de la operatividad, sistemas de información, remuneración, organigramas, etc. Mientras que la Inteligencia Competitiva se dedica a resolver la parte desconocida del entorno, aportando el conocimiento relevante para facilitar la toma de decisiones correctas en un escenario de incertidumbre, permitiendo complementar los aspectos estratégicos de la organización. Permitirnos adelantar las decisiones de nuestras clínicas a estos escenarios de incertidumbre es una de las aplicaciones de la herramienta directiva dentaldata.es.

Fig. 1. Autor Pedro de Ahumada. Fuente: Dental Data Academy, 2021Fig. 1. Autor Pedro de Ahumada. Fuente: Dental Data Academy, 2021
Elementos para la toma de decisiones
Ante la relevancia que tiene para las clínicas los conceptos anteriormente descritos, se hace indispensable conocer los avances que Dental Data e Instituto de Desarrollo Odontológico Ideo han desarrollado sobre estos tópicos con diferentes elementos para una toma de decisión correcta:
  •  Decisor o analista. Es el responsable de la recogida de la información (recepcionista con la agenda, la auxiliar con el paciente y el odontólogo durante el tratamiento), así como de la determinación de los criterios a utilizar, de la construcción de las alternativas posibles y de la selección de una de ellas, que genere el menor número de desviaciones posibles.
  •  Alternativas. Es una de las posibles soluciones que se le pueden dar al problema. Por su generalidad, las alternativas son diferentes, excluyentes y exhaustivas. El director u odontólogo propietario debe decidir en base a la mochila de la experiencia: tomar estas decisiones basadas en impulsos es uno de los errores más reincidentes en el sector dental. 
  •  Criterios. Consisten en las diferentes evaluaciones realizadas por las tecnologías inteligentes que se consideran para la elección de una alternativa. Estos procesos son complejos de realizar con los programas de gestión actual, de aquí la relevancia de la llegada de tecnologías como Dental Data, que favorecen y facilitan la construcción de criterios positivos para la clínica.
  • Pesos. Valores que hacen que una decisión sea más o menos importante frente a otra. Es decir, en una clínica de nueva apertura el peso lo tendrán las alternativas relacionadas con la captación de primeras visitas, mientras que en una clínica consolidada el peso recaerá en la saturación de agendas o la efectividad en los tratamientos. 

Razones del cambio
Las clínicas necesitan una visión empresarial que introduzca mejoras de forma exponencial en el menor tiempo posible. Los motivos de esta urgencia los encontramos en cinco razones:
  • La clínica. Su evolución ha llevado a configurar clínicas con estructuras complejas integrando nuevos perfiles, como recepcionistas, comerciales, odontólogos especializados, directores que demandan una nueva forma de dirigir con la creación de protocolos, sistemas de evaluación y perfiles de equipos más empresariales.
  • Comunicación. La aparición de nuevas formas de relacionarse con los pacientes (sistemas móviles, telemarketing, soportes audiovisuales como la teleodontologia, los nuevos hábitos digitales de los pacientes) conlleva unas necesidades en las que controlar los nuevos canales de comunicación, establecer nuevos indicadores de rentabilidad, fomentar habilidades digitales del equipo o la creación de valor a través de nuevos conceptos marketinianos capaces de diferenciarnos del resto de clínicas en los estándares de calidad y comunicación. 
  • Paciente. La presión en los precios de los tratamientos, la aparición de la figura del responsable comercial, la necesidad de la divulgación de los tratamientos para la captación de pacientes, el aumento considerable de competidores jóvenes y más profesionalizados... Esta presión ha desarrollado la necesidad de la creación de argumentos comerciales, el esfuerzo en el seguimiento presupuestario, acciones de fidelización para minimizar la marcha de pacientes a la competencia y, a su vez, la captación de nuevos pacientes con innovadoras técnicas de marketing.
  • Dirección. Las clínicas son empresas y, como tal, necesitan la aplicación de técnicas empresariales enfocadas a la dirección, lejos de los procesos arcaicos de gestión que empleaban tiempos eternos para la construcción de informes incompletos y viciados que conducen a una incorrecta toma de decisiones. Por tanto, se hace necesario el desarrollo de capacidades analíticas a través de tecnologías inteligentes, en las que se genere la interpretación de datos interconectando las áreas con los datos clínicos, evolucionando el sistema de información para la dirección.

Fig. 2. Autor Pedro de Ahumada. Fuente: Dental Data Academy, 2021Fig. 2. Autor Pedro de Ahumada. Fuente: Dental Data Academy, 2021
  • Tecnología. Los sistemas utilizados para la gestión, recogida de datos y toma de decisiones existentes en el sector representan el sistema inadaptado tradicional que genera una barrera sin precedentes para la evolución de las clínicas en las que se necesita la inmediatez, una evaluación de datos constante con interconexiones de áreas, con sistemas analíticos que tomen decisiones en tiempo real y que conllevan un aprendizaje continuo de la clínica y el entorno. 
Es innegable el  hecho de que  la  tecnología  desempeña  un  papel  cada  vez  de mayor  importancia  en  la  vida  personal, social y profesional, pero particularmente este hecho cobra mayor vigor  en  las  clínicas,  las  cuales  se  ven  sometidas  a  una  competencia  cada  vez  mayor. Los efectos consecuentes de la voracidad de la competencia del sector dental son un aumento de las exigencias empresariales en las habilidades de la dirección y en las inversiones en tecnologías que nos permitirán:
  • No desaparecer, mejorando nuestra adaptación al nuevo entorno económico y competitivo.
  • Las clínicas más innovadoras en la dirección observarán un aumento de rentabilidad de un 22%.
  • Generar un aumento del reconocimiento de marca en la experiencia del paciente.
  • Integración digital con los proveedores, favoreciendo los flujos en gabinetes, que se traducirá en un ahorro de tiempo, procesos y costes.
  • Disposición de control de la clínica en tiempo real, con aumento de eficiencia en los procesos de toma de decisiones.
Podemos sostener, por tanto, que las tecnologías de Inteligencia Competitiva y de Inteligencia de Negocios (dentaldata.es) conllevan unas implicaciones en la dirección de las clínicas tradicionales que complementan las necesidades de los odontólogos propietarios, proporcionándoles información valiosa que les permite una toma de decisiones automatizada y orientada a incrementar el valor agregado de la clínica y su capacidad de inversión superando, de esta forma, la barrera más importante de las clínicas y su visión empresarial.

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Pedro de Ahumada. Director de RRII de IDEO y profesor del Máster de Dirección de Clínicas Dentales.


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